ОГЛАВЛЕНИЕ

Предыдущее занятие

Содержание занятия:

1. Для чего существуют развернутая и свернутая формы драмконфликта.
2. Некоторые примеры действия формы, сущности, второй сущности.
3. Формирование стиля работы и управление деловыми качествами персонала с использованием драматического конфликта.
4. Особенности практического применения картотек управляющих и недопустимых действий при работе с персоналом.
5. Элементарное прогнозирование и управление производственными и организационными процессами с использованием драматического конфликта.

Цель занятия:

Научиться на практике прогнозировать и разрешать реальные, многоконтекстные проблемы  и ситуации.

Почему это надо:

Чтобы видеть и уметь управлять сущностными, неочевидными, но реально действующими целями и средствами.

Методическое примечание.

Для чего существуют свернутая и развернутая формы драматического конфликта?

Работа с развернутой формой драмконфликта позволяет подробно проанализировать исходную ситуацию (первый блок «+»), достоверно спрогнозировать ее развитие (второй блок «–») и, исходя из этого, направить развитие ситуации в желаемое русло (третий блок «++»).

Но большое количество факторов, возникающее при работе по развернутому драмконфликту (и то, и то, и то – масса факторов; с каким работать? что более важно, а что менее важно?), рассеивает внимание, затрудняет общее видение ситуации, может увести в сторону от главного, существенного. Поэтому, после того, как вы проработали ситуацию по развернутому драмконфликту, полезно его сконцентрировать, представив в свернутом виде – такая процедура заставляет выделять существенное, главное в Вашей ситуации.

Еще одна полезная и необходимая сторона перехода к свернутой форме драмконфликта – свернутый драмконфликт, являясь более общим видом ситуации, дает понимание различных по форме, но общих по конкретному наполнению проявлений. Так, за совершенно различными конфликтами, различными неприятностями могут прятаться одни и те же причины. Исправление следствий без исправления причин (симптоматическое лечение), далеко не всегда приносит плоды. Драматический конфликт, описывающий различные по форме ситуации можно назвать унифицированным (см. в следующих разделах курса: «Унифицированный драмконфликт управления предприятием»).

Некоторые примеры действия формы, сущности, второй сущности.

Чтобы лучше разобраться с формой, сущностью и второй сущностью, рассмотрим несколько примеров из истории и художественной литературы.

Пример 1. К. Кизи, «Над кукушкиным гнездом».

Фабула. Из тюрьмы в психушку попадает молодой, веселый, энергичный парень Макмерфи и пытается навести там свои порядки: активно борется за права больных, пытается растормошить, расшевелить обитателей психушки. Его постоянные озорные выходки и стычки со Старшей Медсестрой грубо нарушают годами заведенный там порядок и вызывают любопытство больных и жесткую реакцию персонала. Старшая Медсестра, олицетворяющая режим психушки, – основной противник Макмерфи, жестоко карает его за его выходки. Но ничто не может остановить энергию и жизнелюбие Макмерфи. В конце концов, ему удается пробудить к жизни одного из старейших обитателей этого заведения – Вождя (индейца, прикинувшегося глухонемым, чтобы его не трогали), но приходится заплатить за это собственной жизнью.

Становление характера Вождя, превращение его из Швабры в Человека и является ключевым стержнем этого произведения.

Рассмотрим, чего хотели герои К. Кизи по форме, сущности и второй сущности.

У Макмерфи нет противоречия между формой сущностью и второй сущностью. Это цельная, сформировавшаяся личность.

• по форме (Ф) – хулиган, дебошир, задира;
• по сущности (С) ≡ по второй сущности (СС) – достоинство, свобода (даже в условиях изоляции), «человек среди людей».

Чего хочет Медсестра?

• по форме (Ф) – вылечить больных (искренне убеждена в этом);
• по сущности (С) – власти, самоутверждения;
• по второй сущности (СС) – то же самое, что и по сущности: власти.

Чего хочет Вождь?

• по форме (Ф) – чтобы никто его не трогал (стать незаметным – глухонемой);
• по сущности (С) – свободы (стать тем, кто он есть – Вождь, Большой человек);
• по второй сущности (СС) – свободы для других (Надсистема «свободы для себя»).

На примере «Над кукушкиным гнездом» К.Кизи можно вывести типичную структуру развивающегося, позитивного человека:

• по Ф – это может быть все, что угодно: покой, карьера, бурная деятельность;
• по С – есть всего 2 варианта сущности.

• по СС – это видовая категория: либо «человек среди людей», либо он попадает в ситуацию обезьяны, которая долго не живет, если конфликтует со своим обезьяньим социумом.

Пример 2. Г. Ибсен, «Кукольный дом».

Пример 3. Пример из истории медицины. Вспомним историю молодого австрийского врача И. Земмельвейса, открывшего методику борьбы с родильной лихорадкой, которая уносила до середины XIX века в акушерских клиниках Европы до 30% жизней рожениц. Оказалось, что причина этого заболевания – в нестерильности условий приема родов, в том числе – в нестерильности рук самих врачей. Молодой врач из Вены Игнац Земмельвейс предложил мыть руки не просто водой с мылом, а дезинфицировать их хлорной водой. Это открытие он сделал в 1847 году.

Окончательно и повсеместно учение Земмельвейса не было принято при его жизни. Он умер в 1865 году, то есть через восемнадцать (!) лет после своего открытия. Хотя проверить его правоту на практике было чрезвычайно просто. Более того, открытие Земмельвейса вызвало резкую волну осуждения не только против его методики, но и против него самого – восстали все светила врачебного мира Европы.

Итак, женщины продолжали умирать, а врачи не хотели (просто категорически отказывались!) мыть руки хлорной водой. Причем, открытие Земмельвейса отвергли не один-два врача, а от него отказались все врачи, как класс, как слой. Но почему? Потому что в таком случае им пришлось бы признать, что они своими собственными руками отправляли на тот свет тысячи молодых женщин. Гораздо проще объявить молодого врача шарлатаном, а его методику ересью.

Разберемся, чего же хотели врачи по форме, сущности и по второй сущности?

А чего хотел Земмельвейс?

Почему Земмельвейс не смог реализовать свою идею? Существовал ряд факторов, связанных с трагедией рока – врачи не захотели принять его идею. Но нельзя отрицать и ряд факторов, связанных с трагедией характера – Земмельвейс действовал не теми методами.

Решаема ли задача, поставленная Земмельвейсом, в принципе?

Рассмотрим, каким образом аналогичную проблему решал Н. И. Пирогов (1810–1885): во время войны большинство раненых умирало не от ран, а от болевого шока. Пирогов предложил ввести анестезию и распространил ее повсеместно. Как? Было использовано следующее решение: Пирогов обучал врачей не только применять анестезию, но и обучать применению анестезии.

Почему Пирогову удалось внедрить свое изобретение, причем, довольно быстро? Повезло больше, чем Земмельвейсу? Счастливое совпадение факторов?

Судя по другим его изобретениям (гипс, «ледовая анатомия», принципы реформирования различных социальных структур и пр.), и тому, с какой скоростью они внедрялись и распространялись, он умел решать задачи.

Почему Пирогов умел, а Земмельвейс нет?

Возможно, здесь играет роль так называемая решимость: когда очень надо – зачастую приходится менять средства на те, которых сам от себя не ожидаешь. Но это хорошо только до тех пор, пока новые средства не отрицают саму цель.

Если все так просто, в чем проблема? Почему у Пирогова получалось, у Земмельвейса – нет? Почему у одних людей получается, у других – не получается? В чем проблема?

У Героя должна быть цель и по Ф, и по С, и по СС.

Если цель поставлена только по форме, то Герой находится в ситуации, когда он хочет, но ничего не делает (Ф).

Если цель поставлена по сущности – Герой хочет, делает, но не получает желаемого результата  (С).

Если цель поставлена еще и по второй сущности – Герой хочет, делает и получает желаемый результат (СС).

Что же это за цель такая, которая может прошивать по всем уровням (по Ф, по С и по СС)? Почему у одних людей и одних целей это срабатывает, у других людей и других целей не срабатывает? В чем отличие? Почему в одних случаях берется «решимость», в других – оная отсутствует?

У нашего поколения с детства идет жесткая дискредитация Достойных целей.

Кроме того, человек воспринимает себя как константный, неизменный характер: «Я – это Я». В этом заключается особенность воспитания: рождаясь, человек эволюционно обучается средствам, получает навыки освоения средств, но уже с рождения попадает в константную систему целей. Т.е. человеку с детства внушается, что хотеть одного – это хорошо, а хотеть другого – плохо, что одни средства нужно использовать, а другие – не нужно. Соответственно, когда человек пытается делать что-то новое, то оказывается, что средства, на которых он воспитан и в которых окостенел, начинают противоречить тому, что он пытается делать. Получается, что либо не нужно стремиться к чему-то новому, либо необходимо ломать себя. Но ломка себя чревата…

Вообще, наш человек с детства находится в положении самого умного. В ситуации же развития, когда постоянно появляются новые факторы, защищенность «я самый умный» исчезает – чувствуешь себя дурак дураком, потому что не умеем, не привыкли, не обучались.

Поэтому взрослые люди практически не в состоянии опрерировать развивающимися ситуациями. Единственная защита – наличие Достойной цели. И то, чаще всего достойная цель осознается только на уровне формы. Это когда человек, вроде бы и хочет, но ничего реально не делает.

Пример. Я хочу бегать по утрам. Но это постановка цели по форме. Почему? Да потому, что пройдет какое-то время, и по самым объективным причинам, под самыми благовидными предлогами я бегать перестану. То есть, по сущности, бегать по утрам я не хочу и бегать не буду. Но, с другой стороны, если я понимаю, что бегать нужно. Если я все же, по второй сущности, хочу бегать, то необходимо решить задачу, как блокировать свою сущность, либо как использовать ее вред себе на пользу. Поставить себя в такие условия, которые бы сами «тянули» ситуацию. То есть я должен решить задачу для самого себя.

Чем отличаются цели?

Можно разделить цели на Достойные и прочие. Достойные – это мощные цели, видовые цели, цели «человека среди людей». Если эти цели есть, если они осознаны, хотя бы по форме, и поддерживаются сущностью человека, то человек может начать решать задачи.

В чем одна из важных граней курса «Драматургия событий и явлений»?

Пример. Король Лир по форме хочет достоинства, хочет быть «человеком среди людей», он обижается на младшую дочь, что она его любит не больше всех на свете. А по сущности король Лир – самодур; он хочет власти и почитания. Но по второй-то сущности ему нужны нормальные человеческие отношения. Король Лир попадает в трагедию. Из-за чего? Из-за того, что он просто не знает функций психики человека. Если ты чего-то хочешь по форме, и если, не получая этого, ты расстраиваешься и досадуешь, то значит ты хочешь этого и по второй сущности. В этом случае необходимо выстраивать ситуацию так, чтобы собственная сущность тебе не мешала, а в идеале, еще и помогала. Король Лир не знал, что для того, чтобы получить желаемое по второй сущности и по форме, нужно решать задачу с сущностью, решать задачу собственной глупости.

Суть курса «Драматургия событий и явлений» заключается в следующем: следует принять во внимание, что если вы чего-то хотите, то этого мало. Чтобы не попасть в трагедию, нужно учесть, что сущность осознанному желанию сопротивляется.

Почему всегда по сущности человек получает негатив «–»? Если человек пытается достичь некой цели, то в процессе ее достижения он выходит в новые условия, и новые факторы начинают мешать. Психика человека не готова к работе в новых условиях. В такой ситуации в любом случае наступает негатив. Поэтому всегда проще исходить из того, что сущность человека блокирует движение. Но если мы это допускаем, если мы это знаем, мы уже можем сформулировать и решать соответствующую задачу для себя.

Если бы Земмельвейс знал, что вполне вероятно, что по сущности он сам блокирует внедрение своего открытия, то это уже основание для решения задачи: как сделать так, чтобы поставленная цель была достигнута вне зависимости от его собственного [земмельвейсового] хотения.

Если я хочу что-то получить, я должен идти по такому алгоритму, чтобы я достигал результата даже в том случае, если я по сущности стремлюсь его не достичь.

Алгоритм может быть таким. Как только я сформулировал перед собой конкретную цель, вторым шагом я моментально должен представить, что по сущности достижения этой цели я не хочу. Тогда я анализирую, как совершенно незаметно для себя самого, завалить достижение поставленной цели? После ответа на этот вопрос, я вижу, какими путями я могу гарантированно сорвать достижение цели. Различных способов много, но их не бесконечное количество. Поэтому нужно решать задачу, как защитить цель от собственного негативного блокирующего влияния.

Формирование стиля работы и управление деловыми качествами персонала с использованием драматического конфликта.

Главная особенность – человека необходимо всегда рассматривать как сложную, комплексную систему. Форма, сущность, вторая сущность определяют нелинейность, формальную непредсказуемость не только поведения субъекта, которым управляют, но и самого управляющего. В отсутствие сложившихся традиций, законов, стиля работы формально правильное (по форме) управляющее воздействие, может вызывать совершенно неожиданные последствия (сработает сущность самого управленца).

Логика управляющего действия удобно описывается драматическим конфликтом. Но на практике это не означает, что перед каждым решением Вы должны формулировать и записывать драматический конфликт. Драмконфликт можно и не записывать.

Практическое применение картотек управляющих и недопустимых действий при работе с персоналом.

Всего существует несколько тысяч управленческих ситуаций при работе с персоналом. Это конечное количество и все они выявляются при достаточно тщательном подходе. Не представляет сложности (10-15 лет работы) собрать картотеку управленческих ситуаций и соответствующих им действенных управленческих решений. Однако за каждым решением следуют неочевидные последствия. Для эффективного управления требуется еще и картотека опасных, недопустимых действий. Наличие таких картотек, проверка себя, своих решений позволяет в конкретной ситуации опереться на накопленный коллективный опыт.

В общем случае, для применения картотек управляющих действий не требуется понимания и умения оперировать драматическим конфликтом, как электрику второго разряда совсем не обязательно понимать особенности распространения электромагнитных волн той или иной частоты на большие расстояния. Однако если такого понимания нет у инженера, то это уже вызывает опасения. Если руководитель серьезного уровня принимает решения без понимания их драматургии, без понимания, по какому типу драматического конфликта будут развиваться последствия, то он обречен раз за разом попадать в ситуацию: «хотели как лучше, а получили как всегда».

Здесь необходимо учитывать, что сам процесс использования картотек управляющих действий, закономерно попадает под действие драматического конфликта. Здесь главным фактором является отсутствие у руководителей практического опыта осознанного управления. Привычка к интуитивному, не инструментальному, не технологичному решению возникающих задач быстро сводит на нет любые правильные начинания. Защитой от такого эффекта является применение инструментов управления в соответствии с регламентом. Именно регламент позволяет сначала обучаться применению инструментария (картотеки управляющих действий – это инструментарий). Далее регламент начинает формировать то, что можно назвать позитивный стиль работы персонала и предприятия в целом.

Элементарное прогнозирование и управление производственными и организационными процессами с использованием драматического конфликта.

Управление сложным производством или организацией – многоконтекстно. Что это значит? По сути, проблему управления можно свести к следующей: за улучшение одних показателей, приходится расплачиваться ухудшением других показателей. В более сложном варианте – за улучшения сегодня, приходится расплачиваться ухудшением завтра, причем далеко не очевидно, чем именно придется расплачиваться (трагическая драматургия).

Описание, прогнозирование неочевидных последствий с использованием драматического конфликта действенно не только в области управления персоналом. Олицетворив любую систему  Героем, выделив ее средства (характер), мотивы, описав движение системы с помощью драматического конфликта, мы получаем возможность избежать тенденциозного (по тенденции) подхода к проблемам и ситуациям.

Резюме

Мы рассмотрели два типа управления:

1. Традиционный тип – управление исходит из того, что события развиваются по тенденции, делай как лучше и будет хорошо.
2. Второй тип управления исходит из того, что сложные системы, в том числе и человек как сложная система развиваются не только по тенденции, но и по логике драматического конфликта. Тенденция лишь частично присутствует в реальных задачах и ситуациях.

Домашнее задание № 4

Согласовать с руководством и сформулировать три проблемы связанных с Вашей производственной деятельностью. Описать их и решить с помощью 3-х блочного развернутого драматического конфликта. Представить руководству отчет с предложениями по решению проблемы, в отчете в явном или неявном виде должен присутствовать (звучать, просматриваться) свернутый драматический конфликт.

Следущее занятие